企业文化要经常讲，反复讲，领导干部要带头学习领会。作为企业的一把手要逐步从具体业务中不断往后退，从能干会说退到只说少干。具体地做一单两单的业务是低层面的事物，企业的长期发展是需要塑造企业的灵魂，是经得起考验打不散的军魂。做产品的企业可以通过产品的特征向使用者传递企业的理念，像汽车企业里面的奔驰，宝马传递给消费者是奢华舒适。沃尔沃传递的是安全。在制药业--同仁堂成立340年来一直秉承炮制虽繁必不敢省人工,品位虽贵必不敢减物力的古训.传递的是货真价实放心的药品的品质。

具体到申中公司我们在2004年就提出企业的核心文化是汇聚才智,才智改变未来.才智如何汇聚？在当时的条件下需要慢慢积累.三五个人是不需要企业管理的,一眼就能够看全,一嗓子就全部听见.但这并不意味着企业领导内心没有企业文化.企业老板的言行就是企业文化的外在表现.员工行为就是跟随着老板言行呈现给外部世界.员工的行为都在体现公司的文化。

通过六年多努力,现在我们在日照有八万多立方米油库,在大连,北京,内蒙古,新疆,新加坡相继建立从事能源的公司和办事处.业务从石油资源到煤炭,矿产资源,股权投资.人员也发展到百十号人.实业投资,实体贸易和虚拟资本产品的交易,管理干部多来自各大石油公司,各大名牌学校的研究生,企业文化和管理就必须提高到重要议事日程。

管理是什么?简单地说就是优化选择.在纷乱无序的条件下利用你的才智将它条理化,逻辑思维辩证分析,不要被假象和混乱所蒙蔽,自乱手脚.现在的市场环境是快鱼吃慢鱼,思维能力要快,市场敏感性要强,怎么才能够做到呢?就是我们的基础工作要做细致.在山东我们有油库,我们的业务人员就要将方圆一二百公里的炼油厂的装置情况,产品品质,销售渠道和市场趋势一清二楚.对于周遭的企业用户的消费能力,消费习惯,交易方式和采购渠道做出自己的多套应变方案.然后再做最优选择。

快慢是辩证看,市场大势不明朗情况下我们已经有钱赚啦,我们就要出手快,加速资金周转.我们每天的财务成本在2.5吨/天,10天就是增加25元吨成本.如果近期油价要大幅度提升,那我们就要慢下来,慢就是快因为我们等待10天每吨油价可能涨200元.所以要辩证的分析做到心中有数。

目前我们存在的问题之一是形聚神不聚.上次上海会议我讲八字方针.团结,友爱,奉献,发展.那是实现企业文化的路径.改变未来不是喊口号,是要在大家理念一致的基础上通过业务合作,工作上面团结互助,相对奉献得到的.这次大连的郭鹏经理将山东荷泽的客户带到日照,体现出团结互助的精神.我们目前的核心层干部队伍是可以的.但是年纪偏大.中间层新手太多需要成熟.要不断的招聘优胜劣汰,换血.补充高质量人才.包括潜在人才,我们给他们提升空间.每一个岗位要有十年的年龄差距,在人才队伍上面要有备份.要有可替代性.这样才能保持我们队伍可持续发展。

贸易公司的性质--人的重要性非常明显.业务随着人跑.什么是人才?无论你从事什么行业?你只要用心去做,几年十几年认真做人,,个人的口碑和声誉的建立和客户关系的积累促使你成功.没有资金有人给你出资金.没有市场你自己可以打开市场需求.建立自己销售渠道。

还有就是站位问题,由于缺乏磨合各个岗位的工作分工不清,效率低下.该做该管的和有别人负责的一起抓.一件事情来啦八个人都在做，简单的事情也被做复杂化，重复劳动浪费时间。这说明大家还缺乏责任和权限的认同，缺乏各岗位之间默契。足球场上球员之间是打配合，打技战术。有球的球员随时要注意无球队员跑位。不能够一窝蜂跟球跑。要穿插补位。我们业务之间也是这样，开信用证就是业务跟单的要及时跟进银行，财务总监在碰到具体困难时候出面协调，其他人就不要投入精力再去过问，无端增加大家工作量。其他类似问题也很多，分不清自己在当天，当周最主要的事情是什么？每天在忙但是效果呢？我们目前的人员配备是按照现在十倍的业务量准备的，现在每月才做几单业务就忙得鸡飞狗跳的，细算帐真没有什么业务，说明我们业务内部协调和熟练程度欠缺。我们有些部门的负责同志也分不清轻重缓急。作为员工我们的业务量严重的冷热不均，上手快的业务员确实忙，鞭打快牛，也有的人太没有事情做，等着领导派任务，对于工作仅限于做传声筒，左手倒右手，所有的问题出现自己不先动脑筋看看有什么解决办法，矛盾直接上交。我们同志们也都在社会上面生活几十年，也都是有阅历的人，出现问题不可怕很正常，关键是自己要主动思考？矛盾出现的主要原因在哪里？解决问题的方法有哪些？需要公司支持的是什么？这样大家才能够齐心协力推动问题的解决处理。

今天的问题先讲到这里，企业文化和培训要两个月搞一次，形式多种多样，目的是逐步完善。